Многие сейчас делают вид, что все хорошо. Ты говоришь прямо: пересматриваем расходы. С чего начинаете — и где точка невозврата?

Первое — маркетинговые расходы. Мы смотрим, где находимся в тестах, где есть неэффективные интеграции, где канал перестал давать нужную экономику. Отключаем то, что не проходит по показателям. Потом — проекты. Смотрим, какие инициативы сейчас действительно двигают бизнес, а какие просто забирают внимание и ресурс.

И только после этого — организационная структура. Для нас это крайний уровень решений. Сначала каналы, процессы, проекты, автоматизация. Люди — не первая статья оптимизации, а последняя зона, к которой можно подходить только после нормальной управленческой диагностики.

При этом снижение расходов на 20% для компании — это не обязательно кризис. Часто это гигиена. То, что было жалко убрать раньше. Или то, что мы почему-то не сделали вовремя: не отключили слабый канал, не пересобрали процесс, не автоматизировали рутину. Когда ресурса становится меньше, такие решения принимаются быстрее.

И в этом есть плюс. Автоматизация, которую можно было обсуждать полгода, появляется за неделю. Процессы, которые долго жили на ручном управлении, наконец-то становятся прозрачными.

Оптимизация — это не про панику. Это про способность компании быстро отличить то, что создает ценность, от того, что просто потребляет ресурс

Как команда держится, когда видит, что рынок меняется и нужно принимать непопулярные решения?

Мы стараемся не прятать реальность за красивыми формулировками. Команде важно понимать, что происходит: где просел спрос, где изменилась экономика, какие решения мы принимаем и почему.

Но не менее важно показывать, что это не только наша внутренняя история. Мы постоянно собираем обратную связь с рынка. Когда видишь, что похожие компании сталкиваются с теми же изменениями, это уже не воспринимается как «у нас все сломалось». Это становится рыночной ситуацией, на которую надо реагировать.

Мы говорим команде прямо: если тренд виден не первый месяц, лучше адаптироваться сейчас, чем через несколько месяцев принимать более резкие решения. Чем раньше компания начинает управлять эффективностью, тем меньше вероятность, что потом придётся действовать в аварийном режиме.

Если убрать все маркетинговые обертки, почему клиенты выбирают вас и остаются?

Мы всегда много инвестировали в продукт. У нас практикующие преподаватели: они сами работают в профессии и сами же ведут студентов. Это можно назвать затратой на продукт, а можно — инвестицией в доверие.

Человек приходит на понятное позиционирование программы, специальные условия, программы поддержки, иногда на конкретного эксперта. Но остается не из-за рекламной формулировки. Остается потому, что внутри продукта есть живые люди.

Среднее ДПО у нас длится около 10 месяцев. На такой дистанции невозможно удерживать человека только маркетингом. Если студент задает вопрос и проваливается в пустоту — он быстро теряет мотивацию. Если он видит преподавателя, куратора, понятную структуру, требования и поддержку, идет дальше.

У нас есть требования к освоению программы и допуску к итоговой аттестации. Они заранее закреплены в правилах обучения. Для нас важно, чтобы документ об образовании подтверждал реальное прохождение программы, а не формальное присутствие. Поначалу такие правила могут пугать, но в долгую они работают на доверие. Люди понимают: здесь всё серьезно, и результат зависит не только от школы, но и от самого студента.

Доходимость около 80% — это редкость для длинных программ. За счет чего держите такую планку?

За счет людей в продукте и за счет понятной образовательной среды. Когда студент понимает, что преподаватель сам практикует, что его вопрос не останется без ответа, что курс не сводится к набору записей, — он остается.

Плюс у нас есть повторные покупки внутри направлений. Но здесь важно не продавать всё всем. Раньше многие школы думали именно так: есть база — значит, надо постоянно делать новые предложения. Сейчас мы смотрим иначе. Если человек прошел первый продукт, следующий шаг должен быть логичным. Не потому что нам надо что-то допродать, а потому что у него есть понятная образовательная траектория. Но если человек пришел, разобрался в продукте и получил нормальный опыт, он часто остается в экосистеме. Это сильнее, чем просто перформанс на холодную аудиторию.

В конце прошлого года вы взялись за LTV системно. Что изменилось и как теперь смотрите на путь клиента?

Раньше это было хаотично. Где-то упоминали следующий курс, где-то говорили об этом на выпускных, где-то менеджер сам предлагал продолжение. Но системной карты пути клиента не было.

Потом мы осознали: образовательная траектория — это один из ключевых активов. Человек может прийти как студент на первый курс, потом углубиться в профессию, затем взять специализацию, потом — практический модуль. Особенно это видно в нутрициологии: там большая линейка продуктов, и важно понимать, с какой ступеньки человеку лучше начинать.

LTV в такой логике становится не просто финансовой метрикой, а показателем того, насколько правильно выстроена продуктовая линейка. Если человек покупает дальше, потому что ему действительно нужен следующий уровень, — это здоровая экономика. Если он покупает под давлением — это короткая история и плохая репутация.

Задача не в том, чтобы продать всё всем, а в том, чтобы помочь человеку перейти на следующую логичную ступень

И параллельно вы запускаете навыковые курсы. Это уже не ДПО?

Да, это отдельная линейка. Навыковые курсы — это форматы «для себя», не профессиональная переподготовка. Они короче, практичнее, проще по входу. Человеку не всегда нужен большой курс на 10 месяцев. Иногда ему нужен конкретный навык: питание, здоровье, психология, качество жизни, привычки, прикладные инструменты.

Для компании это диверсификация продуктовой модели. Мы видим, что спрос есть не только на ДПО, но и на короткие практические форматы. Это не замена профессиональному образованию, а расширение линейки.

И экономика там другая. Такие продукты быстрее проверяются, быстрее запускаются и позволяют лучше понимать, что сейчас действительно нужно аудитории.

Что уже автоматизировали, и есть конкретный результат, не абстрактный?

Один из примеров — ИИ в студенческих чатах. Он работает как первый уровень помощи: отвечает на типовые вопросы по материалам программы, помогает быстрее найти нужный фрагмент, разгружает кураторов от повторяющихся запросов.

Но здесь принципиальный момент: ИИ не заменяет человеческое сопровождение в сложных и индивидуальных ситуациях. Если вопрос требует разбора, включается куратор. Если студенту нужна не справка, а поддержка, это тоже зона человека.

Результат понятный: скорость ответа выше, часть рутины уходит из команды, а студенты получают доступ к базе знаний в более удобном формате. Более того, после окончания курса некоторые спрашивают, можно ли сохранить доступ к такому инструменту. Потому что он обучен на материалах конкретной программы и в типовых учебных вопросах дает более релевантный ответ, чем универсальные ИИ-инструменты.

В идеале система должна не просто показывать всем одно и то же, а помогать человеку быстрее найти релевантный продукт или ответ. Но без иллюзий про «полную автоматизацию всего». В образовании доверие всё равно строится через людей.

При этом вы добавили отдел заботы. Почему, если параллельно автоматизируете?

Потому что автоматизация не должна превращать образовательный продукт в холодный сервис. Если человек инвестирует значимую сумму в обучение, он ожидает не только материалы и платформу. Он ожидает, что его не оставят один на один с ботом поддержки.

Отдел заботы — это консьерж-сервис внутри компании. У студента есть человек, которому можно написать по разным вопросам в рамках обучения. Где-то мы оптимизируем процессы, а здесь, наоборот, усиливаем присутствие человека.

Это важный баланс. Типовые вопросы можно автоматизировать. Но доверие, сложные ситуации, эмоциональные моменты, вопросы мотивации и сопровождения — это всё ещё человеческая зона.

При этом вы добавили отдел заботы. Почему, если параллельно автоматизируете?

Потому что автоматизация не должна превращать образовательный продукт в холодный сервис. Если человек инвестирует значимую сумму в обучение, он ожидает не только материалы и платформу. Он ожидает, что его не оставят один на один с ботом поддержки.

Отдел заботы — это консьерж-сервис внутри компании. У студента есть человек, которому можно написать по разным вопросам в рамках обучения. Где-то мы оптимизируем процессы, а здесь, наоборот, усиливаем присутствие человека.

Это важный баланс. Типовые вопросы можно автоматизировать. Но доверие, сложные ситуации, эмоциональные моменты, вопросы мотивации и сопровождения — это всё ещё человеческая зона.

Что сейчас самое сложное в работе с клиентом — не абстрактно, а конкретно?

Люди стали осторожнее. Они боятся неопределенности. Наши направления — психология и нутрициология — находятся в зоне, где человек думает не только о покупке курса, но и о будущем профессии, регулировании, доверии к рынку.

Вокруг нутрициологии стало больше дискуссий о стандартах, границах компетенций и качестве подготовки специалистов. Для нас это не повод защищаться, а сигнал усиливать качество программ и точнее объяснять, где проходит зона ответственности специалиста.

Клиент сейчас задает больше вопросов: что я смогу делать после обучения, какие есть ограничения, как меняется рынок, насколько профессия устойчива, как устроена программа, кто преподаватели, что будет с сопровождением. Это нормальные вопросы.

Самое сложное — работать с доверием. Раньше можно было быстрее привести человека к решению. Сейчас ему нужно больше ясности. И если компания не умеет спокойно отвечать на сложные вопросы, она будет терять клиента.

Что в такой ситуации становится главным для EdPro?

Главная задача — сделать компанию устойчивее и при этом не просадить качество образовательного опыта.

Можно быстро отключить лишнее. Можно снизить расходы. Можно автоматизировать рутину. Но если вместе с этим потерять доверие студентов, преподавателей и команды, такая оптимизация не имеет смысла.

Поэтому для нас сейчас фокус в трех вещах: эффективность, качество продукта и честная коммуникация. Эффективность — чтобы бизнес был устойчивым. Качество — чтобы студент получал реальную ценность. Коммуникация — чтобы команда и клиенты понимали, что происходит и почему мы принимаем именно такие решения.

В периоды неопределенности выигрывают не те, кто громче продает. Выигрывают те, кто быстрее учится, честнее смотрит на цифры и аккуратнее работает с доверием.