В комнате 26-й год. Только ленивый сейчас не сказал, что с работой большие проблемы, в том числе в EdTech, в том числе в сторону HRD — выпады регулярные. Что на самом деле происходит, на твой взгляд?

Первое — это инфляция, точнее, зарплаты не поспевают за инфляцией. Мы замеряли — это такая статистика, которая была на старте года — 87% компаний просто не успевают индексировать зарплаты в ход инфляции. Потому что есть официальная инфляция, есть неофициальная. Уровень жизни людей повышается, а уровень зарплат — нет. Это первый феномен, который касается каждой сферы.

Что говорить про HR? Ну, да, тут тяжеловато. Слышу о том, что есть сложности в поиске работы, но это все 50 на 50. Все зависит от того, насколько в целевую задачу бизнеса попадает тот или иной HR.

В EdTech те же самые проблемы. Ну и плюс страх сотрудников — отсутствие ощущения безопасности и стабильности. Сейчас все чаще слышим от кандидатов именно это: а с вами надежно? А сколько лет вы на рынке? А вот вы такой-то кризис прошли, успешно? Мы уже по-другому продаем вакансии, по-другому позиционируемся на рынке. Да, страх у людей.

Чем отличается управление людьми именно в EdTech от других сфер?

Честно говоря, прям какого-то критичного, супер отличия именно в плане управления я не вижу. Качественное управление людьми — это в любой сфере суперважный навык. И, к сожалению, очень много на рынке управленцев, которые не имеют управленческих компетенций.

EdTech — это история про игру в долгую, работу в долгую, развитие в долгую. И очень многие не готовы прийти и начать с более приземленной позиции и расти там 2−3 года. Все хотят здесь и сейчас побольше заработать — и это нормально. Вот с этим мы очень часто сталкиваемся.

А стрессоустойчивость — с этим как у EdTech-команд?

Слушай, стрессоустойчивость — это такое смирное понятие. Мне кажется, это из нулевых. Когда-то собеседование на стресс проводили. Я считаю, что каждый человек по-своему стрессоустойчив, если есть цель. Если у человека горят глаза к той сфере и той профессии, в которой он работает, то стресс для него — это не стресс, а интересная задача.

Вот как раз говоря про нас — с 2025 года мы стали нанимать не стрессоустойчивых, а тех, кто четко знает, кем он хочет быть, как хочет развиваться, какой трек в своей жизни видит. Он не будет замечать стресс. В любой работе есть стресс — у продавца-консультанта, у генерального директора, у дворника. Но если овчинка стоит выделки — любой стресс будет казаться: вау, это интересно, это сложно, это классно, я туда пошла.

У вас десятки учебных центров по России и за рубежом. Как получается работать в единой структуре? Разные города, разный менталитет, разный опыт.

Тут сразу дам оговорку: корпоративную культуру очень сильно романтизировали. Многие думают, что это мерч, поздравления в чатах, мероприятия. Безусловно, нужно и важно — но культура проявляется в другом.

Главное — насколько качественно мы найдем управленца на той или иной локации. Именно он создаст там культуру, ту, которая у нас прошита по умолчанию в компании. Если пять лет назад мы находили за 3−4 недели — сейчас это до двух месяцев, потому что мы перебираем. Смотрим не только опыт, но и: как человек себя будет вести с сотрудниками, разделит ли нашу культуру, как дает обратную связь, как ее принимает.

А дальше — трансляция. Это не просто где-то в корпоративной библиотеке написаны миссии и ценности, которые все забыли. Нет — это когда произошла конфликтная ситуация, ты подходишь к ним и говоришь: Ты знаешь наши ценности и культуру в компании? Давай мы будем опираться на них, при решении проблем.

У нас ценность — открытый диалог, у нас ценность — уважение друг к другу. Вот так мы, можно сказать, воспитываем каждого сотрудника. Но без толковых управленцев это невозможно. Какой бы потрясающий HR-директор не был — без правильных управленцев не получится. Они основные амбассадоры культуры.

Онбординг новых сотрудников — как это у вас происходит? Живые встречи, записи?

Я бы здесь взяла в целом адаптацию. По моему далеко не скромному мнению, большинство компаний начинают адаптацию слишком поздно. Мы начинаем адаптацию в первое касание с кандидатом.

Этим мы решаем две задачи. Первая — репутация, то, как нас оценит кандидат на рынке, даже если к нам не придет работать. Вторая — если придет, какое у него останется воспоминание от первого контакта.

Мы начинаем онбординг еще когда кандидат принимает оффер. Золотое правило — открытое, понятное, прозрачное собеседование. Мы не приукрашиваем, не врем. Говорим: да, у нас вот здесь есть сложность, мы вас приглашаем, чтобы вы пришли и помогли нам ее решить. И человек не приходит в первый рабочий день с разрывом ожидания и реальности.

Дальше — когда человек принимает оффер, рекрутер присылает: вот оффер, после подписания — вот инструкция по дальнейшим действиям. Человек не сидит потерянный: а когда мне напишут, куда пойти, на какой этаж подняться. У него нет этого градуса тревожности, и он заходит в первый рабочий день с четким пониманием, что будет сегодня, завтра и послезавтра.

В первый рабочий день он должен понимать четыре вещи: зачем его наняли, что от него ждут, кому идти с вопросами и как будет выглядеть первый месяц. Это то, что мы должны закрыть на адаптации. Плюс записанные инструкции в корпоративной библиотеке, чек-лист по неделям или месяцам — в зависимости от должности. И человек в каждом отделе, который проведет по этажам, покажет: вот здесь вот это, вот здесь вот сисадмин, если что-то сломалось. Потому что сейчас и так очень много тревоги в мире. Любой человек, приходя в компанию, хочет хотя бы там стабильность почувствовать.

Кого сейчас много на рынке, а кого катастрофически мало?

Кого мало? Преподавателей точных наук — это реальный дефицит. Методисты образовательных программ — тоже. И еще специалисты на монотонную работу: специалисты по составлению расписания. Это рутинная работа, и найти на нее хорошего человека сложно.

А методисты — там что происходит? Их же вроде бы много?

Есть интересный феномен. Открываешь резюме, написано «методист образовательных программ», связываешься с человеком — он говорит: ну, я вообще-то хочу быть преподавателем. У нас есть статистика, мы с рекрутерами над этим смеемся: уже второй месяц каждый второй говорит «я не хочу быть методистом». Мы говорим: так у вас в резюме написано методист. «Ну, это я написала, потому что был такой опыт». И вот с этим мы сталкиваемся — они есть, просто их надо ловить.

Еще одна сложность — сезонность. Если открываем позицию в середине учебного года — все уже преподают, у них трудовой договор. А в летний период все по-разному в отпусках. Мы каждый раз вылавливаем моменты: вот вышло резюме на 100 штук больше — значит, кто-то вернулся с отпуска, быстро начинаем их отрабатывать.

Чего, на твой взгляд, сейчас компаниям в EdTech не хватает в плане управления людьми?

Самостоятельных людей. Людей, которые умеют принимать решения в условиях неопределенности. Поведенческая гибкость, самостоятельность — вот эти три компетенции, которых реально очень тяжело найти в одном человеке. Все приходят и хотят инструкцию. Без проблем, мы дадим. Но если мы не дали инструкцию, а если завтра свет выключится — как вы будете?

И еще. Хочу видеть в кандидатах, чтобы они жили из позиции возможности, а не из позиции дефицита. Вот здесь ошибка — что она мне дает? Как я могу здесь вырасти? Какая здесь точка роста? Я своей команде говорю: ошибайтесь, это круто. Давайте, нагоните этих ошибок. Если ошибку разобрали и не повторяем — это была точка роста. Вот это круто.

Ну и когда управленцы на планерках говорят «Вася такой-сякой», я говорю: стоп. Ты его нанял, ты с ним работаешь. Задай вопрос: что я тебе не додал, чего тебе не хватает, чтобы качественно работать. В общем, все это бизнес — EdTech, FMCG, ритейл — неважно. И в любой сфере одно: компания должна быть конкурентоспособна и производительна. По-другому не получится.