Рынок сейчас откровенно непростой. Что происходит с твоими проектами?

Все растут. Если команда вовлечена в процесс, результат, мотивацию, мы в любом случае растем. Есть компании на стадии оптимизации, на стагнации, но они все равно растут за счет того, что сохраняют чистую прибыль. Это тоже стратегия: гнаться не за объемом выручки, а за объемом чистой прибыли и сохранением команды.

Все упирается в стратегию собственника, в его ощущения, энергию, во что он верит, куда ведет свою команду.

Сохранение команды — это сейчас реальный приоритет у собственников?

Да. Мы выбираем эффективных ребят, тех, кто вовлечен в процессы команды, результат, продукт. Рынок сейчас очень тяжело набирает, очень тяжело мы отбираем кандидатов. Топовые сотрудники также растут карьерно, зарплатно. Топовые ребята не сидят без проектов. Их не так много.

Все слышат про ИИ: кто-то надеется на него как на панацею, кто-то боится, что заменят. На твоем опыте как с этим нашествием справляются сотрудники?

Честно — не знаю никого такого. Все хотят, все об этом говорят, но по опыту работы с ИИ: человека не заменишь. Мы работаем с детьми, людьми, наша эмпатия никуда не девается. Есть процессы, которые нельзя просто перевести на модель ИИ сегодня.

У нас ИИ — это про оцифровку и эффективность. Я человек-цифра, для меня показатели превыше всего, и ИИшка в нужный момент подсказывает, на что обратить внимание. Раньше ты сидел 4 часа, оцифровывал таблицу, строил графики. Вот это занимало кучу времени, а сейчас всего 30 минут.

Эффективного сотрудника ИИшка не заменит, особенно если ты с багажом знаний больше 10 лет.

ИИшка не предложит столько идей, сколько есть в твоей голове. Она не прожила тот опыт, который прожил ты.

В онлайн-образовании операционного директора часто воспринимают как человека, который отвечает за CRM, процессы и связки между системами. Но где проходит граница между операционной поддержкой и управлением ростом школы?

Роль гораздо шире. Чаще всего в командах такой роли нет вообще, потому что кто-то из продуктовых очень хорошо везет на себе все процессы. Ошибка проявляется позже, когда компания масштабируется: этот человек перестает вывозить, процессов становится больше, команда не растет так, как компания. Все начинает сыпаться.

Если нет человека, который раскладывает все метрики и видит узкие места — это поломка процессов внутри. Когда мы работаем узкопрофильно, каждый над своим, никто не видит общей картины.

Когда операционный директор нужен, а когда объективно нет?

На старте стартапу операционный не нужен. Это продуктовый менеджер, который смотрит, сводит все метрики, отдает основателю. Но когда компания быстро растет, операционный нужен, чтобы раскладывать собственнику эти метрики. Их становится очень много, и их нужно защищать: почему так ломается продукт, почему сыплются процессы. Руководители не всегда умеют говорить на основе цифр. Этим и отличается операционный директор: он умеет разложить все метрики клиентского сервиса, увидеть узкие места в системе и перестроить процессы так, чтобы показатели улучшались и не ломались.

Результат — не равно действия одного человека. Я не золотая таблетка в любом бизнесе. Ваша команда равно результат. Поэтому я всегда говорю: мы сделали, мы получили. Я не люблю слово «я».

На что смотришь в первую очередь, когда заходишь в крупную онлайн-школу? Где зарыто золото?

Первое — чистая прибыль. Потом смотрим показатели по каждому отделу: по коммерции и операционке. Бывает такое: компания считает какие-то цифры главными, а оказывается — это вообще не основные, это пост-текущие. Потому что есть опережающие метрики.

Чаще всего, когда я прихожу в компанию, начинаю оцифровывать процессы. Обычно весь верх оцифрован, низ не оцифрован, и то верх — очень крупными мазками.

Откровенный блиц: два самых уязвимых отдела по метрикам?

Крупными мазками — продажи и операционка. Но тут вопрос, какая задача стоит у бизнеса. У кого-то очень хорошо оцифрован маркетинг и продажи, все этапы есть, но не оцифрована операционка. Из-за операционки сыплются процессы, из-за этого негативная обратная связь на площадках, не работает реферальная система. А компания на это не смотрит, все пытается сделать алмаз из конверсии.

Может быть, мы вот сюда посмотрим и получим тысячу хороших отзывов, дети, взрослые будут о нас рассказывать. Это же ключ к быстрым понятным конверсиям.

Самые узкие места в клиентском опыте — куда посмотреть и попасть в 99 случаях из 100?

Скорость ответа клиенту. Качество общения с клиентом. Вся истина в простоте. Я всегда прихожу в новые проекты — первым делаю цифровой SLA.

Если мы отвечаем клиенту по два часа в 21 веке, я бы на их месте уже негативила, уже вылила бы ящик зла в их сторону.

Новый человек приходит в команду со старыми правилами: учителя, привычки, процессы устоявшиеся. Как заходишь ты, чтобы не чувствовать сопротивления?

Во-первых, я объясняю каждое решение, для чего оно. Не все сотрудники понимают, почему нужно работать по-другому. Садишься и рассказываешь честно. Они понимают, что это упростит им работу, и принимают.

Дальше смотрят на твой авторитет и план действий: как ты общаешься, как себя ведешь, слышишь ты их или нет. Это тоже человеческая эмпатия. Иногда нужен дополнительный «честный» час с командой: что болит, не болит, как дела. И вот ты тихонечко внедряешься в этот коллектив с помощью своей экспертности и эмпатии к человеку.

Приходить в новый замок со своими законами — это тоже неправильно.

Приходилось сажать людей с фикса на KPI? Как прошло?

Конечно, это частая практика. Был ли негатив, был ли отток, была ли текучка — честно скажу, да. Кто-то принимает новые правила, кто-то не принимает. И это нормально.

Кто не принимал правила игры — смотрели месяц на показатели. Если и показатели не показывал, нам не по пути.

Коллективы нужно иногда обновлять процентов на 30 — новая кровь приносит новые кейсы.

Самый сложный кейс в практике?

Наверное, негатив внутри команды. Когда приходишь в устойчивую команду из пяти-шести руководителей, и все живут в ритме негатива. С негатива уйти на позитив сложно. Это не один человек, это уже шесть, целое подразделение. И вот ты, помимо того что нужно внести изменения в их работу, еще должна вывести их в плюс, в положительную энергию. Достаточно сложная задача эмоционально.

Для меня золотое правило в командах: позитивный настрой, хорошая энергия, план на результат. Если сегодня встали не с той ноги, восстановите себя и потом идите в команду.

Лиды не дешевеют, клиенты не стоят очередями, команды раздуты. Напутствие на 26-й год?

Самое главное — спокойствие и холодная голова. Честно смотреть результатам в лицо, принимать холодные правильные действия, которые приводят к результату или запланированной стратегии компании.