20 лет на рынке — это серьезное достижение. Особенно сейчас, когда среда меняется быстро, а устойчивость стала редким качеством. В чем, на ваш взгляд, главный секрет того, что компании удалось пройти такой путь и не потерять актуальность?

Я за рентабельность. Мы частная компания, и двадцать лет — это значит, что мы умеем держаться. Рынок стартапов — там запилили фичу, вышли на фандрайзинг, продали за миллионы, следующий проект. Это нормально. Но мы мамонты — и мы живы. ИИ, конечно, сейчас делает свое дело. Я буквально в субботу прохожу внутренний образовательный блок для себя — про ИИ. В понедельник на РНП с руководителями сразу говорю: мы все берем, внедряем. Вопрос не в том, использовать или нет. Вопрос — ты умеешь или нет. Главное используй, внедряй., не останавливайся, а опыт тебе только в пользу

Лет пятнадцать назад была такая норма: управленцы не учатся, учатся сотрудники. Сейчас это изменилось?

Изменилось, и сильно. Учиться стало модно. Если ты вообще не учишься, ты мамонт в плохом смысле слова. Свою роль сыграли комьюнити: все эти тусовки, встречи, нетворкинги.

Но я разделяю: потусоваться — это одно, а выстроить что-то — другое. Надо включаться. И сейчас спрашивают: а какой результат, с чем я уйду? Время сдвинулось. Те самые серьезные основатели на гелендвагенах — они тоже приходят. Я создала такой круг, где все заинтересованы, все учатся. Круги создаем мы сами.

ИИ — это ускоритель. Те, кто умеет им пользоваться, работают за троих. Те, кто не умеет, просто остаются

Сейчас норма — менять профессию каждые год-два. Даже для маркетинга говорят: год — уже нормально. Как вы с этим живете внутри компании?

Я вам честно скажу: в какой-то момент я чуть затянула. И для меня это тоже был важный управленческий вывод. Есть функции, особенно в некоторых отделах, где спустя несколько лет может просто начать не хватать свежего взгляда. Не потому что человек стал хуже работать или меньше вкладываться, часто наоборот, он очень много сделал для компании. Но рынок меняется, контекст меняется, и в какой-то момент системе начинает требоваться новая оптика, новые ходы, новый темп.

Я для себя это так и сформулировала: это та зона, которую важно вовремя пересматривать. Где-то можно растить человека внутри, где-то усиливать команду, а где-то действительно нужен новый взгляд. Это скорее про честность по отношению к бизнесу и к тому, на каком этапе он находится.

У вас четверо детей — это почти готовая фокус-группа по поколениям. Зумеры — это действительно новая логика?

Я вообще их понимаю и, честно, во многом кайфую от этого поколения. У меня большая, хлебосольная семья — дети, племянники, друзья детей, молодые родители друзей детей — много молодых ребят вокруг, и я вижу, что они просто иначе смотрят на жизнь.

Не потому что легкомысленные или «не хотят взрослеть», а потому что у них другое ощущение мира. Для них нормально не приколачивать себя к одной точке навсегда, не строить жизнь по заранее утвержденному сценарию. Сегодня ты здесь, через год — в другом городе, с другой работой, другим ритмом, другим кругом людей. И в этом для них не нестабильность, а свобода.

Я выросла совсем иначе: все должно быть основательно, надолго, «как положено». А потом сама же много делала для того, чтобы у детей и у молодых вокруг этой тяжести было меньше, чтобы у них было больше комфорта, выбора, воздуха. И теперь странно было бы их за это же осуждать.

Мне кажется, они просто честнее нас в одном важном месте: они не делают вид, что могут спланировать жизнь на десять лет вперед. Мир слишком быстро меняется, люди меняются, работа меняется, сами представления о счастье меняются. И когда человек в 25−30 говорит: «я не знаю, где окажусь через три года», — это не инфантильность, а, возможно, самая взрослая честность из всех возможных.

20 лет, тысячи компаний. Назовите топ-3 проблемы, с которыми к вам приходят.

Первое — неумение доводить дело до конца. Беремся за все и не отслеживаем. Я говорю: главный навык управленца сегодня — именно это.

Второе — несогласованность во взаимодействии. Мы часто не слышим друг друга. Я сама внедряю: любая встреча = повестка и протокол. Каждый участник записал свои три пункта, знает, кто за что отвечает. Казалось бы, элементарно, но нет, простая история только в теории, а рабочая — в ежедневной рутине внедрения.

Третье — люди без моторчика в команде. Когда нет тех, кто реально двигает. Можно собрать умных, и все равно ничего не произойдет, если нет человека, который доведет.

Главный навык управленца сегодня — умение доводить дело до конца. Беремся за все и не отслеживаем

А есть совсем свежий кейс: про обучение, которое вас самих удивило?

Да, есть проект. Там несколько концернов, и они запустили пилот: управленцы — студенты 18, 20, 22 лет, незаконченное высшее. Всем управляют они. Это круто, но у нас преподаватели опасались с ними работать. Я их понимаю: классический подход говорит, что ты должен пройти базис, все этапы. А эти ребята говорят: это я потом изучу, скажите мне здесь как, а пока я у ИИ спрошу. Это другой формат обучения — микролернинг, обучение в действии. Не все преподаватели готовы перестроиться. Но те, кто готовы — это драйверы роста в развитии любой команды.

И это отдельная история, да, пока единичная, но когда пустит круги, то мы с вами совершим качественно иной виток в развитии экономики России, и это будет прогресс.