Интервью со Степаном Смирновым

Первые десять лет своей профессиональной карьеры я посвятил логистике. Начав со студенческой скамьи с должности рядового продавца, я дорос до позиции директора по логистике IKEA. Но чем дальше я развивался в логистике, тем больше мое внимание смещалось от склада к людям. Кроме того, в ДНК IKEA очень много сделано для людей, про людей. Сама корпоративная культура к этому располагала.

Я понял, что хочу перейти в HR или T&D. Этот переход состоялся через Саудовскую Аравию, где я проработал два года. Эта работа стала связующим этапом: с одной стороны, я тоже был директором по логистике, но в большей степени отвечал уже не за операционные процессы — нужно было открыть магазин и обеспечить, чтобы местная команда была к этому готова и обладала необходимыми компетенциями.

Потом я вернулся в Россию и попал в компанию «Галамарт». За шесть лет работы там главным профессиональным достижением для меня стало построение корпоративного учебного центра. Мы создавали его с нуля. Компания активно масштабировалась и развивалась. Розничное направление она открыла для себя во многом случайно: основной фокус был на оптовой торговле. Пока розничная сеть находилась на начальной стадии развития, процессы выстраивались без формальной системы, и это всех устраивало. Когда же сеть стала развиваться и выходить на федеральный уровень, потребовалась система, в том числе система обучения. Этим я и занимался.

Последние четыре года я являюсь исполнительным директором института. ИТОР — это аббревиатура: Институт технологий обучения и развития. Это первый институт российской методологии обучения и развития взрослых в бизнесе. Четыре года назад это был классический стартап, о котором никто не знал. В нем ничего не было — ни учебных курсов, ни программ, ни консалтингового направления. Сегодня у нас есть целый портфель методических и методологических школ, есть лицензия государственного образца на образовательную деятельность. Особенно мы ценим то, что реализуем проекты для Росатома, Росэнергоатома, НОВАТЭКа, «ЕвроХима» и других крупных игроков российского бизнеса.

Этот опыт повлиял напрямую, и я очень его ценю. Всем, кто хочет заниматься обучением, я рекомендую обязательно погрузиться в бизнес и коммерческую деятельность. Во-первых, миссия эффективной функции T&D в организации — помогать бизнесу реализовывать свои краткосрочные и долгосрочные стратегические цели. Обратите внимание, это может очень серьезно поменять портфель продуктов, которыми вы занимаетесь внутри компании. Если весь год проводить только развлекательные мероприятия, это может быть весело и красиво, но какую ценность это несет для бизнеса?

Во-вторых, понимая бизнес, гораздо точнее считываешь его запросы и понимаешь, что нужно. Далеко не всегда достаточно просто прийти и спросить. Во-первых, заказчики иногда сами не понимают, что им нужно. Во-вторых, они могут путать понятия. И в-третьих, они могут просить решить вещи, которые обучением не решаются. Например, могут попросить организовать тренинг, чтобы урегулировать конфликт между двумя сотрудниками. Но если погрузиться в ситуацию, может выясниться, что конфликт возникает из-за разницы в зарплате: у одного 100 тысяч, а у другого — 50. Это тренингом не решается. Более того, это может еще и усугубить ситуацию.

Если ты погружен в бизнес, ты можешь посмотреть на все не просто глазами любознательного человека, а глазами профессионального методолога, разобраться, найти корень причин и предложить правильное решение. Тогда отдел T&D будет более эффективным, к нему вопросов не будет, и на него будут выделять бюджеты. Сегодня это особенно актуально: на всем, что не приносит пользы, экономят.

Если в компании выстроена полноценная корпоративная система непрерывного развития, то запросов практически не будет или их будет минимум. И это правильно. Приведу пример. Мы начинаем учиться примерно с 3–4 лет, когда идем в детский сад. После детского сада идет школа, после школы — техникум, потом вуз. Детский сад, школа, техникум, вуз — это не что иное, как образовательные системы, которые построило нам государство. А дальше, когда мы после вуза попадаем в организацию, все зависит от того, есть ли в ней такая система. И обратите внимание: ни в школе, ни в вузе нет обучения по запросу. Никто не спрашивает: «А хочешь ли ты сегодня физику или, может быть, русский язык?» Там все четко: бизнес-процесс, учебная система, педагогические законы, методология, которые на выходе дают нужный результат.

Так вот, если мы говорим про систему, в зрелой компании нужно построить три подсистемы T&D.

Первая — это учебный центр. Она отвечает за профессиональную часть, то есть за харды, и развивает сотрудников по профессиональной траектории, описанной Климовым: новичок, специалист, профессионал и мастер. Чтобы построить правильную систему, нужно понимать, какие профессии сегодня особенно актуальны в бизнесе, кто приносит компании доход, то есть кого учить. Дальше в рамках каждой профессии мы создаем модели компетенций, которые описывают деятельность. На каждую модель компетенций, на каждый уровень профразвития нужно создавать определенные классические курсы в рамках учебного центра. Если это выстроено, любой сотрудник в любой профессии может развиваться.

Вторая подсистема — классический корпоративный университет. Она отвечает за развитие вверх, по вертикальной ветке: если человек хочет стать менеджером, заместителем, руководителем, директором и так далее. Но далеко не всегда она нужна, и ее масштабы зависят от того, насколько компания плоская с точки зрения структуры, насколько мы хотим расширяться и масштабироваться, нужны ли нам руководители. Тем не менее если такая подсистема есть, то она реализует все, что связано с кадровым резервом, руководством, управлением, с тем, что мы называем мягкими навыками или софт-скиллами.

А третья интересная подсистема — это профессиональные сообщества. Они дают людям возможность найти свое место в организации вне зависимости от должности, вне зависимости от профессионального бэкграунда. Это руководитель проекта, руководитель инициативы, лидер идеи, а также, например, инвестиционные клубы. Профессиональные сообщества особенно ценны там, где люди уже находятся на вершине своего развития с точки зрения должности и профессионализма. Чтобы они не покидали компанию, чтобы действительно чувствовали признание своей значимости и вклада, причем вне зависимости от должности, и нужны такие профсообщества, которые развивают и профессию, и самого человека.

Если все эти три подсистемы — учебный центр, корпоративный университет, профсообщества — выстроены, то человек может двигаться по всему жизненному циклу в компании без какого-либо запроса. Запросы здесь, скорее всего, будут уникальные, нетиповые, точечные, в зависимости от конкретной ситуации. Именно так должна работать система.

Во-первых, я практически нигде не видел, чтобы руководитель учебного центра входил в топ-команду. Туда часто входит HR-директор, и считается, что этого достаточно. Но мое личное мнение — так быть не должно, директор по обучению тоже должен быть там. Потому что у HR-директора и у директора по обучению разные задачи. Первый отвечает за корпоративный социум, а директор по обучению, как я уже говорил, — за реализацию тактических и стратегических целей. В этом смысле ему жизненно важно быть там напрямую и понимать, куда движется компания, чтобы переводить это на язык методологии обучения и самому передавать в свои учебные центры, корпоративный университет или профсообщества, подбирая те или иные инструменты.

Поэтому, мне кажется, первое, с чего нужно начинать, — подумать о том, где я вообще нахожусь с точки зрения оргдиаграммы компании. Причем я же сам был в «Галамарте» директором учебного центра — и могу сказать, что туда никого не приглашают. Нужно занимать лидерскую позицию, отстаивать ее и доказывать свою ценность. Помню первые недели, когда я приходил на совещания и коллеги с удивлением спрашивали, что я здесь делаю. Сначала привыкали, а потом поняли, зачем я там. И самое главное — я был в прямом контексте происходящего, и мне не нужно было получать информацию через посредников.

Во-вторых, у функции обучения должна быть собственная концепция и стратегия, которая, по сути, зеркалит концепцию компании. Если еще недавно, в более стабильные времена, бизнес говорил об экспансии, а сегодня говорит об экономии и оптимизации, — это поворот на 180 градусов. А уверены ли вы, что ваши курсы, программы и прочее адаптировались и развернулись на эти 180 градусов? Потому что если мы сегодня говорим про оптимизацию, это абсолютно другой набор компетенций, которым нужно учиться. Поэтому если есть стратегия, ты четко понимаешь, что она связана со стратегией бизнеса, и твоя команда про нее знает, вы постоянно будете адаптировать свои внутренние процессы.

В-третьих, что для меня принципиально важно, нужно развивать методологическую компетенцию. Многие сегодня берут в команду методистов, но не методологов. Это абсолютно разные вещи. Классический методист отвечает в большей степени за форму, упаковку, создание отчуждаемых продуктов, корпоративной библиотеки и так далее. А методолог — это человек, который оперирует концепциями и концептами. Он знает все законы, он может проектировать решения. Для меня это как архитектор, который может спроектировать дом, а дальше передать чертежи строителю. Если архитектор спроектирует плохо, какими бы квалифицированными ни были строители, все развалится.

Я понимаю сегодняшнюю борьбу за ФОТ и, к сожалению, не верю, что сегодня будет два отдельных человека — руководитель и методолог, потому что зачастую на это нет денег. Но в таком случае руководителю придется непросто: он должен развивать не только управленческие, но и методологические компетенции. Физики, когда проектируют электрические цепи, помнят про законы Ома, законы Кирхгофа и так далее. Потому что если они их не учтут, будет пожар. А почему-то, когда мы проектируем учебные решения, мы вообще ни про какие законы не думаем. Не вспоминаем таких выдающихся ученых, как Щедровицкий, Леонтьев, Климов. Это наша советская школа. Они очень четко объяснили, что и как работает.

И когда нет методологии, появляются тренинги, в которые включено, например, десять тем, а люди выходят с них с абсолютно нулевым эффектом. Появляются попытки внедрить корпоративные ценности за счет красивых плакатов. Это то же самое, что повесить в подъезде табличку «Не курить»: табличка есть, а почему-то все курят.

И наконец, в-четвертых. Для меня это центральный, ключевой концепт педагогики развития взрослых: развитие — это совокупность трех функций: обучения, научения, воспитания. Обучение — это «я знаю то, чего раньше не знал». Научение — «я умею то, чего раньше не умел». А воспитание — «у меня есть ролевая модель, на которую я хочу быть похож». И есть различные инструменты, в которых реализуются далеко не все три функции. Например, вебинар — это только обучение. Я посмотрел вебинар, я знаю, но ничего не умею, и уж тем более никаких ролевых моделей там не формируется. В отличие, например, от классического очного бизнес-тренинга, где реализованы все три функции.

Часто, когда руководители строят учебную систему, делается сильный акцент на так называемую классику — в обучение, доставку контента. Отсюда много электронных курсов, много LMS и прочего. Я не говорю, что они плохие, но к ним должны быть научение и воспитание. Про это забывают: люди знают, навыки не формируются, бизнес недоволен.

Подведу итог. Первое: руководителю функции T&D обязательно быть в топ-менеджменте. Второе: у функции T&D должна быть собственная концепция и стратегия, которая абсолютно точно коррелирует со стратегией компании. Третье: методологическая прокачка и методология в основе всего, что мы делаем. И четвертое: помнить про ключевой концепт педагогики — развитие это совокупность обучения, научения и воспитания.

У нас есть официальное методическое пособие — «Педагогика развития современных взрослых». Мы описали там 53 инструмента развития. Тренинг, квест, деловая игра, стратсессия, домашнее задание, школы — это только 10, а там еще 43. Более того, каждый из этих инструментов мы описали с точки зрения того, из чего он состоит, как работает, какие там механики, где его можно использовать, где нельзя, и так далее. Это учебник объемом около 250 страниц.

Там выделена, на наш взгляд, золотая десятка инструментов, которые можно использовать в корпоративной среде. С одной стороны, она учитывает деньги и бюджет, с другой — эти инструменты легко внедрить и масштабировать. И с третьей стороны — все они покрывают три функции развития: там есть и обучение, и научение, и воспитание.

Если в компании нет ни времени, ни денег, то наиболее простое решение, которое дает эффективность, это сочетание электронной компоненты, то есть различных LMS, микрокурсов и так далее, и наставничества. Электронная компонента дает обучение: доставляет контент людям, они прочитали и поняли. Наставничество обеспечивает формирование навыков, то есть научение, и дает ролевую модель, потому что наставник — это человек, на которого хочется быть похожим. Сочетание электронного обучения и системы наставничества относительно просто в реализации, недорого по нынешним меркам и точно даст результат. Тем, кто хочет узнать больше, рекомендую нашу книгу «Педагогика развития современных взрослых».

Оценка у нас всегда комплексная. Во-первых, перед тем как заключить контракт, мы очень серьезно снимаем запрос — это первая проверка клиента. И если видим, что это ни к нам, ни к обучению, мы откровенно и честно говорим об этом клиенту.

Как только запрос снят, мы всегда на старте описываем методологический паспорт проекта, который четко прописывает цели, задачи, продукты, результаты, объекты и предметы. Прописав и согласовав его прямо под подпись и печать заказчика, мы потом очень легко можем по нему проверить результат. В частности, для «ЕвроХима» мы должны выдать готовый комплект учебных материалов, но продолжительностью не 3,5 месяца. Если говорить про НОВАТЭК, у нас было конкретно прописано: должны быть написаны концепция, стратегия, оргструктура, все должностные инструкции, просчет ФОТ на 4 года вперед. Мы должны были взять методологов в штат, разработали 7 моделей компетенций по 7 профессиям, учебно-методический комплекс, технологию поиска преподавателей и так далее. Все это можно проверить по пунктам. Это первое.

Второе — тоже на примере НОВАТЭКа: как только люди начали учиться, очень важно не попасть в ловушку. Многие опрашивают слушателей через анкеты обратной связи. Это классический подход, но я отношусь к нему скептически, потому что там очень часто оценивается не столько содержание программы, сколько опыт и эмоции, прожитые учеником на курсе: было комфортно и приятно — значит, высокая оценка. В этом смысле я рекомендую спрашивать учащихся, но примерно через месяц после обучения. Почему? Потому что за месяц они начнут практиковаться, использовать то, чему научились, и всплывет все, что было сделано нехорошо. У них появится перцептивно насыщенный опыт, которого нет, когда они заполняют анкету обратной связи сразу. Поэтому — спрашивайте тех, кто отучился, но через месяц. Не раньше, не позже.

И третье. На всех проектах мы обязательно опрашиваем руководителей производства, потому что в большей степени работаем с производственниками. Им все равно, какие там курсы, тренинги, презентации. Они смотрят глазами производства: их интересует производительность труда, выход на максимальную производительность, доля новичков, которые справляются или не справляются, безаварийная работа и так далее. Руководители производства, как правило, говорят прямо и откровенно скажут, что им нравится, а что нет. Это возможность посмотреть, насколько обучением доволен не T&D, не HR, а само производство, то есть напрямую заказчик. Совокупность этих трех моментов дает, на наш взгляд, объективную оценку.

В 2027 году нашим ключевым направлением станет искусственный интеллект и его интеграция в обучение. При этом в словосочетании «искусственный интеллект» для меня все-таки главное слово — «искусственный». Нужно не забывать про это. Это очень эффективный инструмент, который помогает высвободить много времени и оптимизировать ресурсы, но управляешь им ты. Если ты управляешь им не с позиции хорошего методолога или хорошего руководителя, есть риск получить, как говорится, «обезьяну с гранатой». Искусственный интеллект — это очень user-friendly интерфейс, и он может очень легко ввести тебя в плен профессионального лукавства, назовем это так: когда он выдает некачественный результат под видом «какой я молодец, и ты молодец, и тебе все нравится».

Поэтому мы делаем из него и методолога, и методиста. Этим мы сейчас и занимаемся — созданием различных мастер-инструкций, в которые будут вкраплены все концепты и конструкты ИТОР. То есть он будет разрабатывать модель компетенций не по Википедии, а по нашей проверенной законами технологии. Мы сначала делали это на Perplexity, сейчас на GPT — учим его быть профессиональным методологом. Это не промпты, а мастер-инструкции, которые могут помочь людям создавать эффективное онлайн-обучение.

Также в 2027 году мы хотим расширить линейку наших школ, чтобы обучать людей быть и методистами, и методологами. Они смогут использовать ИИ в работе и грамотно им управлять. Мне кажется, за этим будущее. В целом, планируя оргструктуру института, я уже закладываю ИИ как штатную единицу и называю ее «Игорь Иванович» — по первым буквам слов «искусственный интеллект».

На 2–3 года загадывать невозможно. Я в последнее время живу чуть ли не в парадигме одного дня, потому что горизонт планирования сильно сократился. Сложно сказать даже на перспективу года. Но, как мне кажется, — и я лично этому рад, — всегда, когда времена кризисные, тяжелые, непростые, происходит, хотим мы этого или нет, оценка и аудит того, что у нас есть. Практически любой бизнес сегодня нацелен на оптимизацию экономики. И, как мне кажется, к HR и T&D, если еще не пришли с вопросами, то обязательно придут.

А это значит, что придется отвечать за результаты своего отдела и свою эффективность. Если бизнес не будет видеть никакой пользы, а деньги при этом платятся — как минимум на зарплату и содержание функции, — то либо вы перестроите ее так, чтобы бизнес наконец увидел вашу пользу, либо функцию просто сократят. Поэтому, несмотря на кризис, мне кажется, 2027 год — это время трансформации функции T&D: быть гораздо ближе к бизнесу, давать результаты и уметь отчитываться за то, что мы делаем, не на языке NPS, а на языке конкретных цифр, эффективности и производительности. А в основе этого — методология.

И второе, что нас ждет: я надеюсь, мы окончательно откажемся от псевдоэкспертности и управления развитием через внешние эффекты — в пользу методологии и современных решений, в том числе искусственного интеллекта.