Я социолог по образованию и пришел в обучение не потому что хотел преподавать. Мне всегда было интересно, почему люди работают так, а не иначе и что влияет на изменение их поведения. Почему после одного обучения ничего не происходит, а после другого — меняется работа в целом?

Со временем понял, что обучение — это только часть большой дисциплины, которая находится где-то на пересечении менеджмента, продуктового мышления, организационного развития, психологии. Если проводить аналогии с химией — это тройная точка, место, где все пересекается сразу.

Вендорское обучение мне нравится больше, чем другие виды корпоративного обучения, вот почему. За последние 20 лет в российском IT появилось огромное количество продуктов, в том числе мирового уровня. Но у этого есть одна проблема, о которой редко говорят: хороший продукт сам по себе ценность не создает. Ценность появляется, когда куча людей начинают использовать его правильно и с максимальной эффективностью. Можно написать гениальную BPM-платформу, но если заказчик ее не понимает, внедренцы используют 20% функциональности, а руководители эффекта не видят — это просто очень дорогой набор кнопок. Вендорское обучение здесь не приложение к продукту, это часть самого продукта.

Что самое сложное в том, чтобы научить специалиста работать со сложным корпоративным продуктом?

Основная сложность в том, что люди думают, будто мы обучаем программному обеспечению. На самом деле нет. Мы обучаем новым моделям работы и новым моделям мышления.

Когда человек учится работать в системе, он не изучает интерфейс — он перестраивает свое мышление, меняет рабочие привычки. Особенно если до этого у него была другая система, которая работала совсем по-другому. И у нас часто вопрос:  “Ребята, у нас до этого все было совсем не так, другая логика”. Это как разговаривать на другом языке. Нам нужно объяснить, что не то, что раньше было хуже или теперь лучше, — просто по-другому. Сейчас вы выстраиваете новые нейронные связи, и наша задача — подсветить в этом плюсы.

У Выготского была отличная мысль, что обучение должно немного опережать развитие. Если адаптировать к нашей реальности: продуктовое обучение должно идти чуть впереди изменений в организации. Оно должно не просто объяснять, как работать в существующей логике, — оно должно всесторонне готовить человека к новой работе.

Как вы выстраиваете саму работу с клиентом — с чего начинаете?

Вторая важная сложность — не все можно решить обучением. Когда у тебя из инструментов один молоток, везде видишь только гвозди. Когда ты обучатор, пытаешься все проблемы решить обучением. Но в какой-то момент мы пришли к другой модели.

Когда нас приглашают сделать где-то обучение для сотрудников, мы почти никогда не начинаем с обсуждения курса. Мы начинаем с диагностики. Приходим и спрашиваем: есть ли единое понимание роли сотрудников, описаны ли процессы, есть ли критерии качественной работы, совпадает ли видение сотрудника и руководителя? Потому что обучение — это только один из факторов во внедрении изменений. Если сотрудник не понимает, что от него хотят, не мотивирован, считает свои обязанности несправедливыми — ни одним обучением вы это не исправите. Обучение превращается просто в очень дорогой способ не решить проблему.

Поэтому мы играем роль негласного аудитора. Приходим и аккуратно: а что у вас вот с этим, вот с этим? И подводим к мысли, что если процессы не описаны, понимания ролей нет — давайте разработаем. Садимся вместе и разрабатываем. Через несколько недель оказывается, что образовательного контента мы готовим меньше, чем планировали, а процессы у клиента становятся лучше.

То же самое в продуктовом обучении. Приходим в новый продукт, спрашиваем: где сейлзовые презентации, что с УТП, как сформулирован основной аргумент? Выясняется, что у шести разных сейлов — шесть разных презентаций. УТП не сформулирован, основная функциональность существует только в голове у продакта. И под соусом сбора информации для курса мы начинаем вместе подтягивать процессы.

Иногда лучший результат нашей работы — не новый курс, а фраза: «Коллеги, здесь обучение вообще не нужно, давайте что-то починим».

Спор онлайн против оффлайна давно потерял смысл. Это как спорить, что лучше — отвертка, гаечный ключ или молоток. Вопрос не в инструменте, вопрос в задаче и в том, как он применяется.

Все, что связано с передачей знаний, терминологии, архитектуры продукта, типовых сценариев — прекрасно работает асинхронно, даже лучше, чем синхронно. Взрослый человек сам выбирает темп, может пересматривать материалы, возвращаться к ним спустя время. А все, что связано с мышлением, проектированием решений, обсуждением сложных кейсов, поиском компромиссов — лучше делать вместе с преподавателем.

Но все это умножается на ноль, если люди, которые пришли на обучение, не видят в этом смысла. Это очень частая проблема в корпоративном обучении: те, кто покупает ПО, те, кто заказывает обучение, и те, кто непосредственно на него пришел, могут вообще не знать друг друга. Поэтому мы начинаем обучение не с рассказа про продукт, а с целеполагания. Почему важно здесь присутствовать, зачем внедрять этот продукт, какие ваши задачи он решит. Если мы не замотивируем людей хоть немного нас послушать, то можно хоть синхронно, хоть асинхронно плясать - цели не достигнем.

Используем, и это одновременно и хайп, и польза. Раньше казалось, что достаточно купить LMS, и обучение автоматически станет хорошим. Не стало. Потом появился микролернинг, история повторилась. Инструмент не делает обучение ни хорошим, ни плохим — помогает делать быстрее и иногда персонализированнее.

Мы давно используем ИИ для всего: для проектирования программ, создания черновиков, генерации текстов, кейсов, презентаций, видео. Но, как ни странно, мне кажется, самое большое будущее ИИ лежит не в этой плоскости.

Самое интересное начинается, когда ИИ становится наставником или бадди, а не генератором контента. Когда появляется хорошо натренированный, действительно умный ассистент прямо во время работы — вот это становится настоящей ценностью. Потому что взрослых учить все тяжелее, особенно когда человек не видит прямой связи между своей работой и обучением. Лучше всего работает то, что помогает сотруднику прямо здесь и сейчас — когда он ковыряется в задаче и в соседнем окне видит подсказки, может спросить и получить ответ не от общей нейронки, которая ничего не знает про конкретный продукт, а от системы, обученной на собственных учебных материалах и документации. Вот тогда это работает как старший наставник, который сидит рядом и помогает.

Некоторые говорят, что это обесценивает обучение — люди бездумно получают ответ и не запоминают. Я не сторонник такого мнения. Нам давным-давно не нужно запоминать тонны информации, чтобы быть успешными специалистами. Нам нужно знать, где спросить. Точно так же было с Google, точно так же — с лекциями, которые заставляли писать от руки ради механической памяти. ИИ как когнитивный партнер — на мой взгляд, один из самых эффективных способов обучения сегодня.

Нам не так важны классические метрики — сколько человек прошло курс, как сдали тест. Мы в другой парадигме мыслим. Наша задача — поддерживать бизнес клиента и позволять им пользоваться нашим продуктом.

Поэтому основная конечная цель — как внедрено у клиента, как у него работает. Не важно, сколько человек прошло обучение. Это как мерить эффективность спортзала по количеству проданных абонементов. Количество абонементов в нашем случае не говорит ни о чем.

Наши основные метрики — time-to-value клиента, уровень adoption, сколько сэкономили на внедрении, как клиенты оценили нас после использования продукта. И еще одна, которая мне нравится: сколько смежных продуктов они захотели купить после нашего обучения, поняв, что экосистема еще повысит их эффективность. Вот это показатель.