На чем сейчас твой главный фокус как директора по продукту?

Вообще фокус у нас на рост, то есть на расширение доли рынка. На 2026 год у нас именно расширение доли рынка.

Мы догоняем конкурентов, у нас очень жесткий план. Я непосредственно всегда работаю по плану прибыли, не по выручке. Несмотря на то что есть директор по продажам, CMO и так далее, по продукту у меня всегда был план по прибыли.

Когда я приходила в «Синергию», президент компании спросил меня, какая выручка, какой план по выручке. Я сразу сказала, что у меня никогда не было плана по выручке, у меня всегда был план по прибыли.

Что такое план по прибыли? Это чистая прибыль, соответственно, это и какие-то оптимизационные процессы. То есть это не просто работа над продуктом, это еще и такая жесткая операционная работа.

Тут я, наверное, буду повторять всех коллег, которые сейчас работают на рынке: и CMO, и коммерческий директор, и CPO — это всегда люди разноплановые. Они должны разбираться не только в продукте, но и в маркетинге, продажах и всем остальном.

У нас очень классная команда, мы работаем кросс-функционально, сплетенно. Плюс у нас есть развитие. Это такой симбиоз. И я считаю, что в «Синергии» все образовательные и управленческие технологии очень четко и хорошо работают. Те же скрамы и все наши новые управленческие технологии применяются.

При всем этом звучит довольно позитивно. А что сейчас самое тяжелое — и для вас, и для рынка в целом?

Самое тяжелое — это вообще сам рынок. Я скажу, как и все: лучше в EdTech не идти, а заниматься чем-то другим.

EdTech очень падает, особенно все направления взрослого сегмента. В детском сегменте был рост, в этом году уже более-менее стагнация. В первую очередь это связано с нашими экономическими реалиями, покупательской способностью. Избирательность появилась у всех клиентов.

Очень страдает дополнительное образование: направления IT, какие-то гибкие навыки и так далее. Если брать классическое образование, оно тоже падает. Здесь очень жесткая конкуренция, борьба за лиды, и обычные стратегии совсем не работают.

У нас стратегия на то, чтобы чем раньше мы забираем к себе клиента —привлекаем, заводим в экосистему, — тем лучше.
И главная наша метрика — LTV: насколько клиент у нас задержится и будет существовать в нашей экосистеме.

Но я скажу большое «но». Есть такая штука — ориентироваться на желания клиента. Все любят делать кастдевы. И я как человек, который постоянно работает с продуктом, скажу: кастдевы сейчас не работают. 

Я не верю в кастдев. Потому что, во-первых, кастдев — это индивидуальное интервью. Очень часто многие хотят нравиться, многие хотят казаться умными. И я проследила среди опрашиваемых такую тенденцию: они выдают желаемое за действительное, какие-то гипотезы, которые на них падают со стороны. На самом деле это не соответствует реальности.

А что есть реальность, если не кастдев? Это данные продаж. Это жесткая обработка всех возражений: что есть на рынке и что спрашивает сам клиент.

Я очень часто прослушиваю разговоры. У нас подключена голосовая аналитика, и я вместе с аналитиком прослушиваю разговоры, просматриваю аналитические отчеты. Только из них четко видно, что именно хочет клиент.

Все возражения, все причины, из-за которых клиент купил, сильно отличаются от результатов кастдевов. Очень сильно отличаются. Поэтому я совершенно не верю в кастдевы. Я верю в того покупателя, который покупает.

И верю в те возражения и сомнения, которые уже высказал клиент. Он либо ушел, либо мы как-то его удержали. Что именно удалось моментально сделать в продукте, что удержало у нас клиента, или из-за чего он уходит?

Если идет какой-то отток, мы всегда проводим опрос. Не кастдев, просто обычный опрос. И клиенты очень часто пишут, из-за чего они уходят от тебя. Это реальный клиент. Что говорит реальный клиент, а не какой-то опрашиваемый?

Кастдев совершенно не работает. Это трата денег, трата временного ресурса сотрудников. И зачастую это неправильные гипотезы. Мы несколько раз проверяли — гипотезы не работают.
А неработающая гипотеза — это деньги. Это всегда деньги. У нас четкий расчет денег в продукте. Не зря у меня план по прибыли. Это никак не работает, если нет четкого плана по рентабельности, чистой прибыли и так далее.

Действительно, по LTV вообще нет единой методики. Особенно в детском EdTech — из-за того, что рынок перегрет, каждый пытается придумать какие-то свои УТП и так далее.

Как мы измеряем LTV? На самом деле очень просто. Первое — по когортам: кто как покупает, кто когда зашел и почему. Следующее — либо кросс-продажи, либо продления.
И апсейлы, кстати, тоже очень важны, потому что это сильно влияет на все остальные показатели, особенно на продуктовые гипотезы.

Возможно, у нас не совсем стандартный расчет, потому что есть большая специфика нашей школы. Это аккредитованная школа, мы не просто курсы продаем. Здесь целевая аудитория приходит совсем с другими болями, и маркетинг немножко другой.

Естественно, здесь идет не просто какой-то холодный трафик, а более горячие лиды. Даже с SEO люди приходят целенаправленно. Они уже прошли несколько этапов, возможно, даже прошли этапы маркетинговой воронки у других конкурентов. И здесь наш отдел продаж творит волшебство. Нет, это правда восхищение.

У нас в отделе продаж работают акулы. Я каждый раз восхищаюсь ими, насколько они умеют чувствовать клиента. Это не просто чувствовать, не убеждать. Это полное понимание боли клиента.
Поэтому я и говорю, что ориентируюсь на данные продаж. Все, что продажи дают в качестве обратной связи, мы моментально берем в работу.

Раньше была такая стратегия в продукте: очень часто маркетинг определял, что есть в продукте. Последние три-четыре года маркетинг был очень важен. Но сейчас стоимость лида очень высокая и постепенно растет. Здесь совсем другая стратегия. У меня стратегия — ориентироваться чисто на продажи.

У нас жесткий отбор в продажи, обучение и так далее. И это действительно профессионалы, которые чувствуют клиента. Они эмпатично понимают, что именно ему нужно.
Они знают, что можно предложить. Зачастую у клиента есть какая-то боль, но он не может ее сформулировать. У нас на любой случай боли есть предложение, потому что наши продажи очень хорошо знают свою целевую аудиторию.

И когда приходит какой-то запрос, в рамках законодательства об образовании, потому что мы жестко им регламентированы, мы делаем тот продукт, который нужен. Ориентируемся именно на нашего клиента, на тот запрос, на ту боль, с которой он приходит.
Иногда из продаж приходит какая-то обратная связь, а такого не было ни в одном кастдеве, ни в одном исследовании, нигде. И оказывается: вот этого не хватает. Тогда мы быстро пытаемся сделать под этот запрос.

Да. Это боль. Когда компания заходит на рынок и у нее есть стратегия на рост, она, чтобы захватить рынок и увеличить свою долю, начинает производить очень большие косты. Это нормальная стратегия, когда ты только в начале стартапа.

Но в какой-то момент нужно перестроиться и уже избавляться от костов. И когда приходит этот момент, коллеги очень часто начинают совершать следующую ошибку: они начинают резать продажи.

Я очень часто это встречала. Начинают резать продажи, а потом сталкиваются с тем, что не справляются, а тех кадров, которые продавали до этого, уже нет.

Есть даже компании, которые зарабатывают миллиарды, но у них большие косты и не очень высокая рентабельность. И они почему-то начинают избавляться от продаж. Это неправильная стратегия.

В первую очередь нужно посмотреть на косты продукта: где можно перестроить сам продукт, чтобы стало меньше расходов, где провести оптимизацию.

Здесь нужно очень четко понимать, что такое P&L, что такое бюджет, и на перспективу понимать, к чему ты идешь к концу года. Не смотреть ежемесячно — у тебя уже должен быть план до конца года. У нас сейчас есть план до конца года.

И нужно учитывать нашу специфику: у нас есть не только календарный, но еще и учебный год. Он захватывает два полугодия разных годов. Нужно рассчитывать косты учебного года и понимать, как их покрывать в календарном году, когда у нас есть сезонность.

Продукт EdTech всегда сезонный. Есть определенные сезонные скачки, падения и так далее. Но сезонность на самом деле статична, и нужно это учитывать.

Здесь нужно продумывать стратегии. Есть две стратегии. Одна — в низкий сезон где-то уменьшить какие-то косты, что-то убрать. Другая — запускать на этот период дополнительные продукты, которые увеличивают чек.

Стратегия просто резать косты в низкий сезон не работает. Мы распланировали так, чтобы закрывать прибыль на конец года в сезон. Все, где мы ушли в минус вне сезона, где упали, — закрывать в сезонное время.

И тут всегда нужны хорошие, продуманные, просчитанные продукты с нормальной юнит-экономикой и просчитанным P&L. Только так.

Все. Это неумение договориться.

Из моего опыта все продакты, продакт-оунеры всегда винят маркетинг. Всегда говорят, что маркетинг что-то не то сделал: не привели, не прогрели. Продажи вообще никогда не упоминаются.

Еще есть такая тенденция: если нанимают продакта, то обязательно с каким-нибудь маркетинговым бэкграундом. Но здесь на самом деле нужно еще иметь бэкграунд продавца. И не просто продавца, а человека, который уже работал с этой аудиторией.

Виноваты все. Казнить всех.

Почему? Если посмотреть на продукты, очень часто именно в продукте находятся большие косты. Даже если юнит-экономика хорошо посчитана на запуск, нет общей картины. У нас есть сезонность, а юнитка просто посчитана на конкретный запуск. И начинается большой минус.

Многие продакт-оунеры смотрят на метрики прямо сейчас. Либо смотрят на ретроданные, но нет определенного прогноза и плана. А прогноз и план, даже если они есть, нужно обязательно согласовывать и с продажами, и с маркетингом.

В маркетинге сейчас очень много методик и метрик, за которыми можно следить. Достаточно хорошо работает сквозная аналитика. Есть все для того, чтобы ее выстроить. Здесь нужно просто договориться с маркетингом: как мы работаем, что считаем и так далее.

Но очень часто нет как раз сопряженности с продажами — с теми людьми, которые продают и слышат клиента.

И вот, исходя из того, что я говорю, похоже, виноват все-таки продукт. Потому что задача продукта — собрать данные, проанализировать их и с той, и с другой стороны, согласовать между собой и дать возможность продажам продавать, а маркетингу — продвигать.

На самом деле здесь палка о двух концах. Честно — лучше быстрые запуски. Но если это быстрый запуск, обязательно все равно должен быть план, прогноз. Должна быть посчитана не только юнитка, но и сам бюджет. Нормально посчитан P&L по каждому продукту. То есть должна быть картина. Без нее быстрый запуск невозможен.

Перегревать продукт тоже очень плохо, потому что у нас высокая конкуренция, конкуренты не сидят на месте. И пока ты держишь продукт, что-то делаешь, он уже устарел.

Хорошая продуктовая команда поддерживает директора или чаще с ним спорит?

Я работаю с разными командами и приветствую тех, кто спорит.

Есть быстрые гипотезы. Я люблю людей, которые предлагают: не молчат, не просто спорят, а предлагают. Я такой руководитель, который слышит и говорит: «Да, давай делаем, давай делаем».

Но есть такая категория людей, я иногда говорю — «задержавшийся джун». В последнее время многие спорят, чтобы не делать. Не для того, чтобы улучшить процесс или что-то предложить.

Если ты споришь, опровергаешь, то должен предложить альтернативу. Если есть какая-то задача, идея, нужно думать. Если есть риски, надо думать не о том, почему не получится, а о том, как можно сделать так, чтобы получилось.

Тех, кто спорит и рассказывает о рисках, я прошу потом рассказать, как эти риски обойти или уменьшить. Либо, если эти риски реально наступят, как мы с ними будем работать в будущем.

Всегда есть план на несколько шагов. Если у нас будет так, давайте потом сделаем так, переиграем это.